img img img img

Ya Takımınız İçten İçe Kaynıyor ve Siz Farkında Değilseniz!

Ya Takımınız İçten İçe Kaynıyor ve Siz Farkında Değilseniz!

Takımınızın Dinamiklerine Ne Kadar Hakimsiniz?

Yöneticilerin çoğu eğer bireylere 1-1 de etkili liderlik yaparsa takım dinamiklerinin otomatik oluşacağına inanıyor. Halbuki takım bireylerin ötesinde ilişkiler ağıdır ve her ilişki bir organizmadır. Herkesin liderle ilişkisinin etkili olması birbiri ile iyi olacağını garantilemez.

Bir örnek vermek isterim. Çalışmaya başladığımız bir yönetici 5 kişilik ekibinde üç kişinin aynı anda işten ayrılmasının şoku ile gelmişti. “Hepsi ile harika bir ilişkim vardı. Nasıl oldu anlamadım. Büyük bir hayal kırıklığı içindeyim.” dedi ilk açıklamasında. Ekibin işinin doğası bireylerin bireysel KPI ları olan işleri yapmalarıydı. Ancak birlikte gelişmek, birbirine mentorluk yapmak gibi doğal bir süreç oluşmuştu. Gelin görünki yönetici zaman içinde kendi aralarındaki ilişkilerin yıprandığını farketmemişti. Ayrılan üç tanesi ekibe kendilerinin çok daha fazla entellektüel katkı sağladığını, diğer ikisinin de bundan yararlandığını ve karşılık alamadıklarını düşünmüştü. Lider ile de bunu paylaşmayı düşünmeyince, liderin baktığı yerden bunu anlaması da kolay olmamıştı. Ta ki ipler kopana kadar. Üçü birden ayrılmaya karar verdiğinde çok geç olmuştu. Ekibin yeni katılanlarla gelişmesi ve tekrar eski ritmine ulaşması aylar aldı. Düşünün ne kayıp..

Ne yapılsa bu gelişmez ve durum daha erken farkedilirdi?

Takımlar, en deneyimli ve yetkin üyelerden oluşsa bile, bazen beklenen performansı sergileyemez. Bunun nedeni çoğu zaman çaba eksikliği değil, ekibin içinde fark edilmemiş ve otomatikleşmiş duygusal dinamiklerdir. İnsanlar, farkında olmadan belli kalıplara sıkışır ve her etkileşimde aynı rolleri oynamaya devam ederler. Bu roller, kişilerin yeteneklerinden veya iş tanımlarından bağımsız olarak ortaya çıkar; çoğu zaman bireyin kendini koruma, onay alma veya görünür olma ihtiyacından beslenir.

Örneğin, bir ekipte sürekli işleri üstlenen bir kişi “Kurtarıcı” rolüne girerken, bir başkası sessiz kalarak “Hayalet” rolünü üstlenebilir. Bir başkası sürekli şüphe ve direnç göstererek “Şüpheci” olurken, bir diğeri her hatada suçlanan kişi hâline gelerek “Günah Keçisi” rolünü oynar. Bu roller bilinçli olarak seçilmez; zamanla oluşur, birbirini pekiştirir ve ekibin doğal işleyişini engeller.

Sıradan çözümler—ekip toplantıları, workshoplar veya motivasyon konuşmaları—çoğu zaman bu döngüleri kırmaz. Çünkü sorun, davranışların yüzeyinde değil, görünmeyen duygusal rollerin kökünde yatar. Bu roller fark edilip adlandırılmadıkça, ekip üyeleri kendi potansiyellerini ortaya koyamaz, fikirlerini paylaşamaz ve gerçek liderlik davranışlarını geliştiremez.

Gizli rollerin farkına varmak, adlandırmak ve ekibin seçim özgürlüğünü açığa çıkarmak. Bu süreç, ekip üyelerinin alışılmış davranış kalıplarını bilinçli bir şekilde gözden geçirmesini sağlar ve ekibi otomatikleşmiş tepkilerden çıkararak, performans, iş birliği ve güvene dayalı bir kültür oluşturur.

Liderlerle bunu nasıl çalıştığımızı paylaşmak istiyorum.

1. Roller listesini çıkarıyoruz. Tüm ekip üyeleri (lider dahil) listeye alınır. Bu adım, herkesin sürece dahil olmasını ve farkındalığın kolektif hâle gelmesini sağlar.

2. Rollerini gözlemleyip, adlandırıyoruz. İş unvanından bağımsız olarak, her kişinin takım içindeki duygusal duruşu ve alışkanlıklarıgözlemlenir.

Örnek roller:

  • Kurtarıcı (Rescuer): Her şeyi üstlenir, başkalarını kurtarmaya çalışır.
  • Şüpheci (Skeptic): Hep eleştirir, risklere odaklanır.
  • Günah Keçisi (Scapegoat): Sık suçlanan kişi, kendini savunmaya çekilir.
  • Hayalet (Ghost): Sessiz, geri planda, katkı sunmaktan çekinir.
  • Kahraman (Hero): Hep mükemmeli hedefler, yüksek performans baskısı taşır.
  • Alaycı (Joker): Mizahı kullanır ama konuları dağıtabilir.
  • Sabotajcı (Saboteur): Direnir, değişime engel olur.
  • Uysal / Onaylayan (Pleaser): Herkesi memnun etmeye çalışır, kendi sesini kaybeder.
  • Dramatik / Mağdur (Victim): Sıklıkla mağdur rolüne girer, sorumluluk almayı zor bulur.

 

Not: Roller çoğu zaman birden fazla olabilir ve kişi zamanla farklı roller deneyebilir.

3. Arkasındaki inanç veya korkuyu keşfediyoruz. Her rol, bir temel inanç veya korkudan beslenir. Örnekler:

  • Kurtarıcı → “Ben olmadan işler yürümez”
  • Şüpheci → “Yanlış karar verirsem sorumluluk bana kalır”
  • Günah Keçisi → “Hata yaparsam herkes beni suçlar”
  • Hayalet → “Fikrim önemsiz, sesimi duyan olmayacak”
  • Kahraman → “Hep en iyisini yapmalıyım, yoksa değersizim”

 

Bu adım, bireyin rolünü kişisel bir kusur olarak görmesini engeller; rol bir adaptasyon mekanizması olarak anlaşılır.

4. Güvenli bir paylaşım ortamı oluşturuyoruz. Ekibi bir araya getirerek gözlemleri tartışın. Amaç haklı çıkarmak ya da suçlamak değil, farkındalık yaratmaktır.

Önerilen sorular:

  • “Hangi rolü oynadığınızı fark ettiniz mi?”
  • “Bu rol size iyi geliyor mu, yoksa sizi sınırlıyor mu?”
  • “Farkında olmadan bu rolü sürdürmenize neden olan korku ne olabilir?”

 

5. Seçim özgürlüğü sunuyoruz.

Her bireye sorulur:

  • “Bu rolde kalmak istiyor musunuz?”
  • “Başka bir rol veya davranış tarzını denemek ister misiniz?”

 

Bu adım, rollerin otomatik ve bilinçsiz tekrarını kırar. İnsanlar, artık eski alışkanlıklarına devam etmek zorunda olmadıklarını görür.

6. Yeni davranış deneyleri planlıyoruz.

  • Kısa süreli deneyler belirleyin: Örneğin, Kurtarıcı rollerini bir projede devre dışı bırakmak veya Hayalet rolündeki kişiyi bir toplantıda söz alması için teşvik etmek.
  • Deneyler üzerine geri bildirim alın ve öğrenilenleri paylaşın.

 

7. Sürekli gözlem ve dönüşüm

  • Roller tamamen yok olmaz; önemli olan farkındalık ve seçeneklerdir.
  • Düzenli check-in’ler ve ekip retrospektifleri ile roller yeniden gözden geçirilir.

 

Yöntemin Faydaları

  • Eski, otomatikleşmiş davranış kalıpları kırılır.
  • Ekip üyeleri daha özgür ve bilinçli seçimler yapar.
  • Güven ve açıklık artar; çatışmalar yapıcı bir şekilde çözülür.
  • Performans, sorumluluk paylaşımı ve iş birliği gelişir.

 

Takım rolleri farkındalığı ve dönüşümü, sadece bireylerin davranışlarını değiştirmek değil, ekibin kültürünü ve birlikte çalışma biçimini temelden dönüştürmektir. İnsanlar alışılmış kalıplara sıkıştığında, yeteneklerini ve potansiyellerini tam anlamıyla ortaya koyamazlar. Bu roller görünür hâle geldiğinde ve ekibin her üyesi seçim özgürlüğüne sahip olduğunda, ekip artık otomatik tepkilerle değil, bilinçli tercihlerle hareket etmeye başlar.

Liderler, ekibin rollerini fark ederek sadece müdahale eden değil, rehberlik eden, yön gösteren ve güven sağlayan bir konuma geçerler. Roller çözüldüğünde, ekip üyeleri yalnızca bireysel başarıya odaklanmaz; birbirlerinin güçlü yönlerini keşfeder ve birlikte daha üretken, yaratıcı ve etkili çalışır.

Unutulmaması gereken en önemli nokta: Bu bir tek seferlik çözüm değildir. Roller, zamanla tekrar şekillenir; bu nedenle sürekli farkındalık, düzenli geri bildirim ve deneyimler üzerinden öğrenme şarttır. Ancak süreç boyunca, ekip üyeleri esnek olmayı, risk almayı ve birbirlerine güvenmeyi öğrenir. Bu, hem bireysel gelişim hem de ekip başarısı için kalıcı bir temel oluşturur.

Sonuç olarak, takım rolleri yöntemi sadece bir yönetim aracı değil; ekibin bilinçli, açık ve güvenli bir şekilde etkileşim kurmasını sağlayan bir kültür dönüşümüdür. Bu yöntemi uygulayan ekipler, artık eskiden alışkanlıkla oynadıkları rollerin esiri değil; kendi potansiyellerini ortaya çıkaran, birbirine destek olan ve hedeflerini ortak bir vizyonla gerçekleştiren bir ekip hâline gelir.

Eğer takımınızda dipten gelen bir dalga varsa, geç olmadan farketmeniz dileğiyle…

Bir yanıt yazın